Робин Шарма в своих правилах работы писал: «Чем больше мечта, тем важнее команда ». Это утверждает один из лучших тренеров успеха на нашей планете, и не следовать этому было бы неразумно.
Только вот как выстроить отношения с людьми, чтобы наша структура была не просто группой сетевиков, а сплоченным коллективом, имеющим единые цели?
Я думаю, самое главное — это быть каждому из нас таким человеком, за которым хотелось бы следовать, т.е. стать лидером. Если кто-то считает, что лидер – это в первую очередь человек, сделавший карьеру, то я посмею возразить, что не всегда по карьерной лестнице поднимаются люди благодаря своим личным качествам.
Но в МЛМ-бизнесе эти ступеньки осилит только тот, кто страстно увлечен своей идеей и обладает лидерскими чертами характера. Не каждому даны эти черты от рождения, но их можно при желании постепенно выработать.
Здесь будет к месту привести несколько правил работы Р.Шарма на эту тему:
Работайте старательно не для того, чтобы заслужить аплодисменты, а чтобы почувствовать гордость за себя.
Самое лучшее средство изменить себя - это ежедневное обучение. Инвестиция в своё профессиональное и личностное развитие - это самая мудрая инвестиция, которую вы можете сделать, и точка.
Незначительные, но ежедневные улучшения дают со временем ошеломляющие результаты.
Лидерство - это уже давно не про занимаемую вами должность. Это про вашу увлеченность. И про впечатления от гениально выполненной вами работы.
Сначала станьте лидером для самого себя. Вы не сможете помочь другим достичь вершин их потенциала, пока вы ещё не достигли своего собственного.
Работа лидера заключается в выращивании других лидеров. Цель работы - помогать людям. Все остальные вознаграждения - неизбежные результаты основной цели.
Итак, чтобы люди стремились влиться в нашу команду, нам необходимо постоянно работать над собой, став для них притягательной личностью. Мы ведь и сами выбираем себе в учителя тех, на кого мы хотим быть похожи и кто, по нашему мнению, поможет нам достичь успеха.
Теперь о взаимоотношениях в команде.
Как я уже сказала выше, крепкую команду объединяет общая идея.
Робин Шарма утверждает следующее:
Заботьтесь о ваших взаимоотношениях, а деньги позаботятся о себе сами.
Чтобы следовать за идеей, люди хотят быть ею вдохновлены. И ваша задача дать им это вдохновение.
Вдохновляйте ваших коллег вместо того, чтобы разносить их в пух и прах. Критиковать может каждый, ноза живое берет именно умение рассмотреть в людях что-то хорошее.
Помните, что критик - это напуганный мечтатель.
Тщательно подбирайте свои слова, они могут как вдохновить, так и унизить.
В каждом человеке есть и положительные черты, и отрицательные. От него и, кстати, от его окружения зависит, какие из них будут проявляться.
Поэтому крайне важно создать в МЛМ — команде доброжелательную атмосферу, основанную на взаимоуважении, замечать даже небольшие достижения каждого. Но при этом атмосфера эта должна быть рабочей , настраивающей людей на движение вперед.
Я хочу привести один пример.
Обаятельнейшая женщина смогла за короткое время пригласить в свою структуру многих своих знакомых, несмотря на то, что ее информационный спонсор жил совершенно в другой области, а она сама первая в своем городе начала сотрудничать с данной компанией.
Каждую неделю все они собирались вместе и устраивали чаепитие во взятом в аренду офисе. Им было приятно общаться вместе, отношения сложились замечательные, и они все с нетерпением ждали очередной встречи.
Только вот очень скоро эти встречи из рабочих превратились в простые посиделки, в девичники. Продукцией компании каждая из них пользовалась с удовольствием, но на этом все заканчивалось.
В результате структура потеряла свою активность, а когда речь заходила о доходах, то за глаза стали осуждать своего лидера за то, что она зарабатывает на них.
В самом деле, ощутимый доход был только у обаятельнейшей женщины, ведь только у нее одной был приличный ежемесячный групповой объем. Только она одна приглашала людей в бизнес и, желая помочь коллегам, решила своих новичков «подписывать» под них.
Но это была с ее стороны медвежья услуга. Сразу же начались обиды: почему она «подписала» своего новичка под Машу, а не под меня?..
Неизвестно, чем бы все это закончилось (впрочем, известно!), если бы не появился на горизонте наставник этой женщины. Увидев, что объемы структуры резко падают, он срочно прилетел в этот город.
Женщины были в восторге от элегантного наставника. Он не критиковал их, наоборот, восхищался этой командой и простыми, доступными словами показал путь, по которому они должны идти, чтобы как можно быстрее стать успешными бизнес-леди, достойными гордости своих близких.
Видите, какова роль настоящего лидера! Он воодушевляет, направляет, сплачивает команду.
В одиночку МЛМ-бизнес не построишь. Это командный бизнес, бизнес взаимоотношений, и я постоянно говорю об этом. Люди приходят в сетевой бизнес по разным причинам, но большей частью – чтобы улучшить финансовое положение. Если, кроме денег, они находят здесь возможность проявить свои лучшие качества, то это навсегда.
В заключение я хочу познакомить вас еще с несколькими правилами работы, которые прямым образом имеют отношение к лидерству и к отношениям людей в нашей структуре:
То, как вы делаете что-то одно, позволяет судить о том, как вы делаете всё остальное. Любое действие имеет значение.
Вы можете винить только себя.
Окружите себя людьми, которые достаточно смелы для того, чтобы откровенно говорить, что лучше для вашего бизнеса и для ваших клиентов.
Люди, заочно обсуждающие других, будут заочно обсуждать и вас.
Улыбайтесь. Это имеет огромное значение.Говорите «пожалуйста» и «спасибо». Это тоже имеет огромное значение.
Если у вас нет своего мнения, значит, вы за кем-то следуете, а не ведёте за собой.
Выполняйте обещания и будьте непогрешимы в своих словах. Люди не просто покупают ваши товары и услуги. Они дают вам свой кредит доверия.
У вас может уйти 30 лет на создание замечательной репутации, но всего 30 секунд на её потерю.
Робин Шарма этой последней фразой, по моему мнению, подчеркнул, что всегда и во всем нужно быть искренним и порядочным человеком. Быть, а не выдавать себя за такого.
Робин Шарма о лидерстве и важности команды
На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».
Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).
На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.
С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.
Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.
Зачем нужна команда?
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.
Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.
Как подбирать людей в команду?
Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:
1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)
2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.
Из каких людей должна состоять бизнес-команда?
У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.
Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.
Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.
Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.
Как замотивировать членов команды?
Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.
1. Интересное дело
Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия
Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса
Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций
Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие
Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.
6. Свободный график работы
Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность
Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.
8. Рабочее место
Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых
Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии
Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров
Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.
12. Дать процент с прибыли
Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!
© Сергей Бородин 2013
Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".
Из статьи вы узнаете, зачем компании нужны сотрудники-непрофессионалы, почему возникшие в команде конфликты повышают производительность труда, в каких ситуациях команда неэффективна.
Каждый руководитель мечтает иметь команду. Но не каждый задумывается о том, что это такое. Что объединяет членов команды? Цель, правильное распределение ролей, понимание задачи, общий лидер? Почему не каждый коллектив - команда? Расскажу, как создать эффективную команду .
Что такое эффективная команда в бизнесе
Предположим, вы хотите открыть сеть магазинов. Если вы наймете профессионала, который работал в крупном ритейле, он скажет, какие конкретно шаги надо предпринять, чтобы запустить сеть. Здесь о команде речи не идет. Команда не будет заниматься тем, что может сделать один человек. Если же у вас нет такого профессионала и нет денег, чтобы его нанять, вы собираете команду. В ней, разумеется, могут быть профессионалы по отдельным вопросам, но с точки зрения достижения общего результата каждый член команды - непрофессионал.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Получается, команда - группа людей, которая работает на общий результат в условиях высокой неопределенности, когда непонятно, какие действия и в какой момент предпринимать. Это определение самодостаточно, все остальные следуют из него. Считается, что в команде должно быть человек восемь, максимум двенадцать. Это действительно так: если в условиях высокой неопределенности у членов команды не будет возможности оперативно общаться, быстро делиться информацией и узнавать, у кого что происходит, они провалят дело. А если будет много людей - ситуация изменится, пока члены команды будут связываться друг с другом. Или, например, говорят: члены команды должны быть взаимозаменяемы. Разумеется, это так: в условиях высокой неопределенности члены команды должны подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.
-
l&g
t;
Когда нужно создавать команду профессионалов
Высокой неопределенности в нормально функционирующей организации не так уж много. В основном она приходит из внешней среды: от поставщиков, клиентов, регулирующих органов. Поэтому топ-менеджеры, которые и отвечают за взаимодействие организации с внешним миром, работают в команде. Но нужны ли команды на уровне среднего менеджмента и ниже?
Иногда собственник говорит: «Мне необходима команда». Я ищу причины высокой неопределенности в компании, думаю, зачем собственнику команда из «топов». Бывает, всю неопределенность создает он сам. И команда, оказывается, нужна для того, чтобы «топы» и все остальные сотрудники толковали его невнятные указания и намеки, понимали, чего он на самом деле хочет. Поэтому, если хотите сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплен определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами.
Команда же может понадобиться, когда вы затеваете что‑то новое, высоко неопределенное. Начинаете осваивать незнакомую территорию, прорабатывать новый канал, запускать новые продукты и при этом определяете общий результат для всех сейлзов. Почему общий? Потому что вы понимаете, что неопределенность высока и поэтому сказать, что здесь надо продать много, а там мало, нельзя. И может быть, даже нельзя заранее поставить какие‑то показатели по каждому из секторов, участков. Вот вы и определяете общий результат. Плюс вы, допустим, говорите: «Один из результатов работы - обучение, накопление общего опыта, знание, как работать в новых условиях. Поэтому давайте, ребята, не каждый сам за себя, а обменивайтесь опытом». Да, вот здесь нужна будет команда.
Как создать эффективную команду: 6 шагов
Что делать, чтобы команда все‑таки состоялась? Здесь есть шесть важнейших факторов: информирование, доверие, проработка конфликтов, приверженность, принятие и требование ответственности и нацеленность на общий результат (рисунок). Пять последних описаны Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды: притчи о лидерстве». Его пять факторов дают четкие, ясные ориентиры: что надо делать, чтобы создать команду. Но я, будучи единственным русскоязычным сертифицированным консультантом по методологии подготовки команд по Патрику Ленсиони, обнаружил, что в российских условиях не хватает еще одного важного фактора - информирования. В мировом бизнесе, в международных организациях он реализуется по умолчанию.
Итак, какие шесть шагов необходимо предпринять, чтобы создать эффективную команду настоящих профессионалов?
Шаг 1. Информирование
В первую очередь вы, как тот, кто решил создать команду (генеральный директор, коммерческий директор, собственник бизнеса), должны проинформировать ее участников, какой общий результат от них ожидается, какие есть ограничения при его достижении, зачем он вообще нужен - компании в целом, подразделению и пр., дать им все возможные ориентиры. Разумеется, нужно побудить членов команды задать вам уточняющие вопросы и ответить на них.
Российский менеджмент как раз часто страдает от недостаточного информирования. Сотрудникам приходится лишь догадываться о том, как руководство на самом деле представляет будущее. К примеру, разговариваю с клиентом, и он говорит: «Странно, такие планы хорошие, а никто не реализует, не понимаю почему». Когда начинаю разбираться, выясняется, что все планы у него только в голове. Я спрашиваю: «А вы их сообщили своим сотрудникам?». Оказывается, нет, не сообщил.
Но иногда собственник осознанно оправдывает это кризисной ситуацией. Он говорит: «Как сейчас можно дать какие‑то ориентиры? Все меняется быстро, мы не можем выработать стратегию!». Часто это лукавство: стратегию можно выработать, если не путать ее со стратегическим планом. Главное, если вы говорите, что сейчас все меняется и ничего нельзя предсказать, проинформируйте об этом членов команды. Делайте это минимум раз в неделю. Напоминайте об общих ориентирах, сообщайте о возможных изменениях и важных событиях среди топ-менеджмента компании и во внешней среде. Комментируйте, насколько изменения корректируют ориентиры команды и как влияют на них. Информировать об изменениях и напоминать об общих ориентирах можно с помощью планерок и писем. Достаточно тратить на это пять минут. Важно: вы должны обеспечить обратную связь, отвечать на вопросы членов команды.
Шаг 2. Создание доверия
Команды не будет, если нет доверия среди сотрудников. И здесь есть два очень важных аспекта: рабочее и человеческое доверие.
Рабочее доверие. Что такое рабочее доверие? Когда сотрудник защищает интересы руководителя: интересы и ценности совпадают. Сотрудник действует во благо руководителю. В случае проблем сообщает о них руководителю. План дальнейших действий вырабатывается совместно. Рабочее доверие создается в ходе совместного решения задач.
Важно помнить: не бывает команды «вообще». Нельзя взять любую группу людей и назвать ее командой. Группа становится командой, когда пытается достичь конкретного общего результата и решить определенную задачу. Я работал с успешными организациями, в которых у людей хорошие рабочие отношения, но они не видятся, не встречаются вне работы. А зачем? Они - команда для достижения великолепных результатов на работе, а не «команда тусовщиков». Поэтому бесполезно организовывать команду и вырабатывать доверие на мероприятиях типа веревочного курса. Когда люди собираются в лесу, прыгают по деревьям, поддерживают друг друга, преодолевают выдуманные преграды, создается команда для прохождения веревочных курсов. Больше ни на что такая команда не годится.
Как выработать рабочее доверие? Нужно, чтобы люди вместе занимались теми вопросами, с которыми сталкиваются на рабочем месте. Совместное решение задач означает: люди должны высказать мнения, что надо делать, как следует поступить, а потом согласовать свои точки зрения на то, какие именно действия нужно предпринять. Но у каждого члена команды своя реальность. И реальность в организации они оценивают субъективно. Исходя из своего видения, они и предлагают решение проблем. Кто‑то говорит, что надо бежать, кто‑то - что надо притормозить, кто‑то - что надо воспользоваться этой прекрасной возможностью. Люди не договорятся о том, что им делать, пока не обсудят реальность в организации.
Лучший способ сформировать команду - стратегическая диагностическая сессия. Команда собирается и обсуждает, что именно сейчас происходит в организации, проводит диагностику на уровне проблем компании. Помните, вы уже проинформировали команду о том, куда движетесь, - теперь настало время обсудить, что вам может помешать, где разрыв между тем, что вы хотели бы получить, и тем, что вы имеете.
Часто члены команды не слишком мотивированы выполнять то, чего от них ожидают. Они думают: для процветания и выживания надо заниматься другими делами. Мы видим одни проблемы в организации и концентрируемся на них, а для членов команды первоочередными представляются другие. На стратегической диагностической сессии эти моменты корректируются, происходит согласование, где мы находимся, какими проблемами нужно заняться в первую очередь. Вырабатывается доверие, потому что люди слушают друг друга. Это первый аспект доверия: мы понимаем, кто и почему принимает именно такие решения. Мы согласовали совместные действия и договорились: никто не принимает решения и не действует во вред другим.
Человеческое доверие. Что значит довериться человеку? И вы, и любой член команды можете рассказать о слабостях, проблемах и попросить помощь. А сбои обязательно будут: команда же работает в условиях высокой неопределенности. Задача руководителя - построить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники не боялись признать проблемы и попросить помощь. Как раз на стратегической диагностической сессии люди начинают комфортно, продуктивно, конструктивно и эффективно разговаривать о проблемах.
Таким образом, первыми двумя шагами вы обеспечиваете информированность команды и рабочий опыт доверительного взаимодействия, опыт разговора о проблемах. Самое время сделать третий шаг.
Шаг 3. Проработка конфликтов
Конфликты - это хорошо. Как образуется конфликт? Из разногласия и эмоций вокруг этого разногласия. Член команды подозревает: действия его коллеги приносят вред, а не благо. То есть истоки конфликта - действия или разговоры о действиях. Если члены команды просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да пошел ты», вот здесь возможен конфликт, потому что уже есть предложение куда‑то пойти и что‑то сделать. Часто люди скрывают разногласия и подавляют негативные эмоции, боясь противодействия.
Но команда развивается, ее участники - разные люди, которые работают в условиях высокой неопределенности. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их. А это возможно только после того, как выработан достаточный уровень доверия. Без него люди не готовы говорить о проблемах и конфликтах.
При обсуждении разногласий важно не рассматривать решения, а найти причину появления проблемы. Тогда, возможно, конфликт и не возникнет: общее понимание проблемы приведет к ее решению, с которым будут согласны все участники.
Итак, на этом этапе ваша команда информирована, у нее есть опыт доверительного рабочего взаимодействия и она не боится вскрывать и прорабатывать конфликты.
Шаг 4. Создание приверженности
Как сделать так, чтобы команда реализовала то, что решила? Это возможно только в том случае, когда члены команды участвуют в обсуждении принимаемых решений. При этом точка зрения каждого участника должна быть услышана. Иначе человек, которого не выслушали, может тормозить процесс и даже вставлять палки в колеса при реализации уже принятого решения.
Как выслушивать людей? Прежде всего - не прерывать человека, пока он говорит. Ни топ-менеджера, ни рядового сотрудника. Раз человек приглашен в команду, значит, мы хотим услышать его мнение, значит, он для нас важен. Поэтому он сам решает, когда перестать говорить. Когда человек высказывается по поводу принимаемого решения, он с большей ответственностью и приверженностью его реализует.
Окончательное решение всегда принимает лидер. Но сотрудник не воспримет его идеи, пока не выскажет свои. Сначала вы будете тратить на это много времени, но вскоре обсуждения станут конструктивными и оперативными.
Шаг 5. Принятие и требование ответственности
Итак, члены команды высказались и приняли совместное решение. В этом решении есть часть того, что предлагал каждый член команды. Если чье‑то решение было отклонено, человек понимает почему. В итоге каждый член команды принимает и разделяет ответственность в соответствии с принятым решением.
В сплоченной команде есть внутренний контроль ответственности. Члены команды знают, в каком направлении команда движется, доверяют друг другу, способны конструктивно разрешать конфликты, привержены и настроены на принятое решение, поэтому требуют друг от друга выполнения обязательств. В хорошей команде нет одного «надзирателя». Если я вижу, что для выполнения того, за что я отвечаю, мне нужно, чтобы другой член команды сделал то, за что он отвечает, а он этого не сделал, я подойду к нему и скажу: «Послушай, в чем дело? Почему ты не выполняешь то, о чем мы договорились? Я иначе не смогу справиться». При этом я изначально доверяю ему, не боюсь конфликта, поэтому мы спокойно договариваемся. Таким образом у команды вырабатывается внутренний самоконтроль.
Шаг 6. Ориентация на общий результат
И наконец, последний шаг - ориентация на общий результат. Он невозможен без прохождения предыдущих пяти шагов. Поэтому требовать, чтобы люди были ориентированы на общий результат, а тем более мотивировать на него сотрудников бесполезно. Мотивация не имеет смысла, пока люди не будут знать, кто за что отвечает. А этого не будет, пока они не поучаствовали открыто в обсуждении. А этого не будет, пока они боятся вступать в конфликты. А этого не будет, пока у них нет доверия. А этого не будет, пока руководитель не проинформировал сотрудников, куда двигаться. Что означает ориентация на общий результат? Это очень важная штука, потому что команда работает в условиях высокой неопределенности. И тот результат, который наметили, может измениться. Важно, чтобы члены команды понимали, куда движутся. Потому что один член команды может обнаружить, что команда запланировала одно, а нужно другое. Например, мы начали работу в новом регионе, но команде надо работать не с регионом, а с каналами продвижения. Нужно, чтобы член команды собрал коллег, сказал: давайте пересматривать, куда мы движемся.
Вот шесть факторов, шесть шагов, которые помогут создать команду. Начинать нужно не с результата, не с планирования общего результата и не с мотивации на результат. Все это рождается само собой после понимания направления движения, реальных проблем организации и согласования действий членов команды.
На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: “Что самое важное в бизнесе?” Он не раздумывая, ответил: “Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, – все равно Команда “вытянет” бизнес. “Вгрызется зубами” и вытащит проект в лидеры!”.
Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда – это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).
На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.
С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда – это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это – соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.
Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда – это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно – один в поле не воин.
Зачем нужна команда?
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.
Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.
Как подбирать людей в команду?
Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, “Кадры – решают всё”. Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:
- Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен 🙂
- Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
- На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
- С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.
Из каких людей должна состоять бизнес-команда?
У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.
Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, “разгильдяйство” – администраторскими способностями. В такой, казалось бы “разношерстной” команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.
Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть “пропитаны” идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.
Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.
Как замотивировать членов команды?
Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.
1. Интересное дело
Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно – чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия
Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса
Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций
Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие
Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.
6. Свободный график работы
Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность
Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет “перемещаться” в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.
8. Рабочее место
Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых
Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии
Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров
Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.
12. Дать процент с прибыли
Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!
На мой взгляд, команда в бизнесе – это один из самых главных элементов для его успешного запуска и развития.
Команда – это не просто группа каких-то людей. Группа людей – это скорее толпа, которой предстоит пройти большой путь, чтобы когда-нибудь стать командой.
Команда подразумевает понимание, взаимодействие, помощь, ответственность и многие другие вещи.
Команду людей можно сравнить с пазлами, которые дополняют друг друга, усиливая каждого и создавая группу людей, которой нет равных. В этом их сила.
Давайте приведу пример.
Предположим, вы сильны в технических знаниях, умеете создавать презентации, делать видео и другие вещи. Но вам трудно выступать перед людьми. Для вас это может быть целое испытание.
И в вашей команде появляется человек, который не силен в технической стороне, но легко выступает перед публикой и влияет на людей.
Каждый из вас, сам по себе имеет недостатки, но вместе вы не просто не имеете недостатки, вы дополняете друг друга так, что становитесь в 2 раза сильнее.
Вам остается научиться взаимодействовать друг с другом. И вы можете научить друг друга тому, что сами знаете.
Командообразование
Командообразование
– это один из тех элементов, который помогает научиться взаимодействовать людей.
Сегодня создано целое направление услуг, которое помогает создавать команду и крепкие отношения в ней.
Вы можете найти много тренингов, которые проходят в игровой форме, В таком тренинге может присутствовать спорт, командные виды игр, соревновательный элемент, интеллектуальные упражнения, задания на взаимопомощь и многое другое.
Цель тренинга по командообразованию может быть разной:
- объединение людей вокруг одной цели;
- укрепление командного духа;
- улучшение взаимопонимания между разными отделами, например отделом производства и маркетинга, чтобы каждый мог понимать проблемы другого отдела и не обвинять, а помогать друг другу.
Могут быть и другие цели и формы. Все зависит от того, какую цель вы или ваш лидер преследуете.
Команда в бизнесе
Я работала в разных сферах бизнеса – в традиционном и сетевом маркетинге. И я увидела, насколько разными могут быть подходы к бизнесу и отношениям.
Одни создают команды, а другие способствуют духу соперничества между людьми и группами (отделами). И это совсем не зависит от вида бизнеса, скорее, это зависит от видения лидера.
Однажды, я поняла, что мне очень не хватает в бизнесе команды, и профессиональных наставников, в деле, которое я выбрала для себя. Меня всегда окружали хорошие люди, но, к сожалению, их профессиональных качеств было недостаточно для того, чтобы мы могли осуществить свои цели.
В этот же момент я поняла, что если я хочу создать свою команду, то надо быть в команде. Быть в команде тоже надо уметь!
Это похоже на то, как формируется семья. Мы смотрим на своих родителей или бабушку и дедушку и создаем свою семью либо по таким же правилам и на таких же ценностях, либо хотим сделать все на оборот, основываясь на негативном опыте.
Команда – это тоже своего рода семья людей, в основе которой есть любовь, уважение и благодарность.
Команда в сетевом маркетинге
Мне часто говорят, что основное отличие между традиционным и сетевым маркетингом – это отсутствие в первом команд.
В традиционном бизнесе и правда чаще присутствует конкуренция, чем командная работа. Но последнее время и там все чаще стали говорить о необходимости создания командного духа.
Но сейчас я хочу больше уделить время командообразованию в сетевом маркетинге .
- Во-первых, в этот бизнес приходят абсолютно разные люди, разных возрастов, с разным опытом и разными целями.
- Во-вторых, сетевой маркетинг – это не 10 и не 20 человек, а команды в 100-ни и тысячи человек.
И если в традиционном бизнесе люди изначально объединены одной целью, которую диктует фирма, то в сетевом маркетинге – это сотни людей, которые начали бизнес, имея свою собственную цель.
Первым шагом для объединения такого количества людей является создание цели, которая их всех сможет объединить.
Возрастной фактор также может быть разделяющий. Возвращаясь к семье, это как взгляды детей и родителей на одни и те же вещи. Но в семье – это создает конфликт и ссоры, а в команде приводит к нежеланию взаимодействовать.
Что еще важно понимать при создании команды в сетевом маркетинге? Каждый приходит делать свой бизнес, каждый является лидером для себя. При создании команды все должны помнить о том, что каждый имеет право на свою точку зрения, на то, чтобы ее выразить. И все должны научиться слушать и слышать не только себя, но и других.
Я уже сказала, что существует много разных тренингов, которые вы можете проходить со своей командой, чтобы создать и укрепить командный дух. Но создание его не ограничивается тренингом, это ежедневная работа .
Поэтому, в работе вы также должны поддерживать хорошие взаимоотношения, предлагать помощь, спрашивать, не нужна ли помощь и т.д.
Причем хочу сделать еще один акцент на то, что спонсор – это не ваш начальник, он тоже член вашей команды . Либо вы член его команды. И в первую очередь вам надо создать командные отношения с ним.
Начните с того, что посмотрите, какие отношения между вашим наставником и его наставниками, а также другими партнерами команды. Это даст вам многие ответы.
Когда-то на одном тренинге, я услышала такую фразу: «Если ваш спонсор вам не нравиться или вы его ненавидите, то не кричите об этом, а закройте его своей спиной, чтобы об этом никто не узнал!»
Такой спонсор беда для дистрибьюторов, но эта фраза очень хорошо показывает, что такое командный дух.
Я постоянно думаю о команде и взаимоотношениях, и у меня еще много мыслей. Но сейчас я хочу показать Вам видео со своими наставниками, с которыми мой взгляд на команду, ее взаимодействие и развитие совпадает на 100%. И я искала этих людей много лет и очень счастлива, что жизнь дала мне такую возможность познакомиться и работать с ними.
И так, смотрите:
О нашей команде и бизнесе вы можете больше .
Научитесь задавать уточняющие вопросы и не стесняйтесь этого делать, особенно важно это делать, если у вас разный опыт в бизнесе.
Приведу пример из своей практики , который произошел очень давно.
Когда я только начала работать с Еленой и Александром, они мне сильно помогали в Киеве, встречались с моими клиентами и будущими партнерами. Мы с полуслова понимали друг друга. Многие вещи мы не уточняли, потому что могли это сделать и на много позже.
У меня появился новый партнер в Киеве. Мне нужна была помощь Елены или Александра, но они уже уехали на событие, которое у нас должно было пройти на выходных в другом городе, и я решила обратиться к своему партнеру.
В начале, было все хорошо, но через пару часов возник серьезнейший конфликт из-за того, что все нюансы не были оговорены сразу.
Когда я сделала анализ ситуации , то поняла, что ценности с моим партнером были разные. Я поняла, что понимание одних и тех же слов у нас тоже было разным. И у нас был разный опыт в бизнесе и взгляд на него.
Я научилась задавать уточняющие вопросы и обговаривать все в нюансах вначале.
И помните , новичок, который приходит в вашу команду, не знает того, что знаете вы и многие вещи для него не, само собой, разумеется, как для вас. А вы должны узнать, что он знает, какой базой обладает. И если это потребуется, дать ему эту базу знаний.
Сегодня выживают и побеждают те, кто создают команды!
